h1

TURN AROUND STAGE – TO MAKE PSN RINGS BACK AGAIN

September 21, 2006

Apakah kita Perlu Perubahan?

Setiap usaha memiliki daur naik dan turun dalam kiprahnya layaknya dua sisi mata uang pada sebuah koin. Akan tetapi ada suatu titik dimana perhatian lebih harus dilakukan bila kondisinya sudah dikatakan kritis. Namun terkadang sulit untuk menerima kenyataan, apakah kondisi perusahaan memang sudah dalam kondisi kritis? Ataukah hanya sebuah “low Point” dalam siklus normal perusahaan saja? saya jawab ini kritis. Tidak perlu menunggu hasil audit report atau metode management canggih untuk menjawabnya, karena cukup mudah untuk mengetahuinya dari sisi seorang akuntan. Hanya dengan melihat nilai kumulatif negatif earning yang sudah jauh melebihi nilai net asset, bottom line yang sudah merah dan bahkan pada level net operating income sekalipun, sebagai seorang akuntan tidak ada cara lain selain melakukan restrukturisasi dibidang keuangan karena saldo neraca sudah negatif. Selain itu, tingginya tingkat turnover karyawan senior, declining trend, dan seringnya terjadi tunggakan ke supplier sudah merupakan indikator yang cukup serius untuk mengatakan bahwa kita dalam keadaan kritis. Bila kondisi kritis, maka hanya ada satu jalan keluarnya, Management Krisis atau dikenal sebagai turnaround stage. Suatu pendekatan recovery bisnis yang dimulai dari sisi financial untuk menstabilkan arus kas dan men-deleverage neraca untuk membawa perusahaan pada kondisi stabil serta berkesinambungan.

Langkah awal manajemen dalam proses turnaround ini setidaknya sudah dimulai pada awal semester tahun lalu dengan melakukan rasionalisasi sejumlah karyawan. Akan tetapi, sudah saatnya kelanjutan dari keputusan ini menghasilkan sebuah transformasi total yang berkesinambungan pada kondisi perusahaan agar pengorbanan dari teman-teman kita terdahulu tidak sia-sia begitu saja. Bila tidak, esensi dari turnaround itu sendiri akan pudar dan tindakan rasionalisasi itu hanya akan dikenang sebagai sejarah kelam perusahaan yang hanya akan memperbesar rasa ketidakpercayaan karyawan terhadap masa depan perusahaan dimasa mendatang.

Tapi hanya mengupayakan efisiensi dan meningkatkan produktifitas dengan sedikit karyawan tidaklah cukup dalam turnaround stage. Strategi memotong biaya memiliki kelemahan mendasar dibanding strategi pertumbuhan. Karena ada pada suatu titik pada strategi ini dimana pengurangan biaya akan membuat level operasional malah menjadi terganggu dan tidak berjalan dengan baik. Dapat saja kita memangkas biaya R&D, IT atau memangkas biaya kompensasi karyawan misalnya, hasilnya pasti lah peningkatan shortterm earning. Tapi hal ini secara tidak langsung juga akan mematikan masa depan perusahaan. Dan seorang visionary finance tahu benar kapan dia harus mengorbankan immediate profit yang dapat menghasilkan sustainable return dikemudian hari. Maka itu, agar berkelanjutan, turnaround stage memerlukan sebuah langkah reposisi bisnis yang sifatnya stategis. Mengapa bersifat strategis? Karena bila hanya melakukan langkah-langkah kecil yang sifatnya jangka pendek dengan hanya memusatkan ke improvement business process semata misalnya dan tidak mengembangkan insign pada sisi financial, pendekatan baru pada pasar, pengembangan human resources, serta transformasi/perubahan di berbagai aspek, maka managemen akan kehilangan momentum untuk melakukan perubahan strategis sejati menuju kondisi stabil dan sehat.

Karena Turnaround stage tidaklah sesederhana hanya melakukan pengembangan produk, atau merubah strategi marketing maupun strategi keuangan semata. Dalam prakteknya, turnaround stage adalah sebuah “Turbulen Emosi” yang me-represtasikan titik perubahan paling fundamental bagi sebuah organisasi perusahaan. Tim Management sebagai turnaround team membawa nasib perusahaan dan karyawannya di tangan mereka. Pengetahuan bahwa ratusan mungkin ribuan nasib karyawan bergantung kepada setiap keputusan yang diambil dan langkah yang dilakukan ditengah suasana “zero error tolerance” menjadikan turnaround sebagai suatu langkah bisnis yang paling stressful dan sulit dilaksanakan secara sepihak saja.

Lalu, melihat kondisi PSN secara global dapatkah diselamatkan? saya bilang dapat. Karena ruginya saya lihat adalah rugi kumulatif nilai buku akibat beban bunga dan depresiasi, dan belum rugi operasi. Setidaknya itu yang saya tahu dari management report untuk EBITDA selama ini (dengan asumsi EBITDA adalah operating cashflow). Kedua, dari sisi human resources, PSN memiliki orang-orang berkemampuan tinggi yang diakui oleh pasaran tenaga kerja. Ketiga, bisa dikatakan PSN mungkin merupakan satu-satunya perusahaan berbasis satelit terkemuka di Indonesia, tetapi kita beroperasi jauh dibawah potensi dan kapasitas serta prospek kedepan yang semakin mengkhawatirkan akibat persaingan yang ada di dunia telekomunikasi. Namun, PSN adalah perusahaan yang tidak diragukan lagi dapat melayani dan membangun infrastruktur di daerah rural sekalipun lebih baik dari siapapun di Indonesia. Kalau mau jujur, kita struggling hingga sekarang ini bukanlah karena lack of leadership ataupun rendahnya moral karyawan. Tapi sumber masalahnya lebih banyak disebabkan oleh tingginya tingkat hutang yang ditanggung karena overinvestment, serta karakter produknya itu sendiri yang terlalu niche dan sulit diserap pasar Indonesia. Saya rasa sudah banyak taktik dan tekhnik yang selama ini dilakukan untuk mengembalikan PSN pada kondisi awal, tapi dalam turnaround stage dibutuhkan sebuah extraordinary vision untuk dapat survive. PSN butuh sebuah transformasi bisnis yang terstruktur dan terukur untuk mengembalikan tingkat pertumbuhan dan kestabilan jangka panjangnya.

Satu hal yang saya lihat sebagai “the most important thing” bukan lah teknologi, atau produknya, tetapi mindsetnya. PSN, ACeS & subsidiary adalah sebuah “global company” dengan mindset regional. Sebuah global service provider namun berkompetisi antar sesama daripada bersynergi untuk bersaing secara global. Selain itu, PSN adalah perusahaan yang di driven by engineer. Terdapat 200-an staff lebih di PSN serta puluhan staff pada level managerial yang mana 80%nya merupakan lulusan engineering. Sudah merupakan suatu karakter umum bagi para engineer untuk cenderung tidak begitu memberikan perhatian bila menyangkut pada pembahasan sekitar keuangan, dan cenderung lebih tertarik ke teknologi dan development (technology driven). Akan tetapi perusahaan tanpa profit yang cukup tidak akan dapat survive terlepas dari apapun teknologi yang dipakai atau ideologi apapun yang diyakini. Sama halnya, Tidak akan ada repeat buyer maupun add on selling tanpa customer satisfation. Maaf, bukan bermaksud untuk skeptis terhadap kelompok tertentu, tapi ini juga dialami oleh hightec companya lainnya seperti Voksel, UT Indonesia, Caterpilar dan Canon, Inc.

Langkah Turnaround

Proses turnaround dibagi menjadi 2 tahapan. Pertama adalah shortterm crisis management, dan kedua adalah long term crisis management. Shortterm Crisis management dilakukan bila kondisi perusahaan diibaratkan orang sakit, maka kondisi pendarahannya sudah parah dan kritis, dan sampai kondisinya stabil tidak ada waktu dan tempat untuk mengimplementasikan teknik-teknik management canggih apapun jargon-jargonnya. Lupakan dahulu product development, ekpansi pasar atau promosi produk, bleeding must stop first! Dalam shortterm crisis diperlukan sebuah fokus managerial yang berbeda, setidaknya untuk sementara. Management harus berkonsentrasi penuh pada cashflow serta mengumpulkan sumberdaya lainnya, setidaknya sebagai token payment ke supplier, dan karyawan. Terlebih lagi, usaha untuk mendeleverage neraca yang merupakan sumber masalah, sering kali hanya membuat perusahaan hidup untuk membayar hutang saja. Tidak lagi dapat melakukan investasi-investasi strategic karena surplusnya sudah dicadangkan penuh untuk membayar hutang. Seperti saya katakan di awal, negoisasi ulang hutang dalam proses turnaround PSN menjadi prioritas pertama dilakukan untuk menurunkan beban hutang, terutama bunga. Setidaknya SIBOR plus 1 atau 2 maksimalnya dan dibayar selama 10-15 tahun untuk pokok dan bunganya. Karena tingkat suku bunga yang saya tahu untuk PSN adalah kisaran 10%-12%. Sebuah rate umum yang berlaku di Indonesia. Saya tidak bicara haircut. Bila hal ini dapat dicapai, PSN secara net present value jauh akan diuntungkan. Memang usaha ini tidak akan melewati karpet merah dalam perjalanannya. Kredibilitas kepemimpinan dan reorganisasi amat penting disini untuk memperoleh kepercayaan kembali dari kreditur.

Sedangkan tahap longterm crisis management baru dapat dilakukan bila pasien sudah keluar dari emergency room dan pindah ke ruang perawatan.

Merestruktur Mindset dan Organisasi

Tidak ada metode yang sama dalam langkah Turnaround. Setiap turnaround specialiast memiliki caranya masing-masing dalam pendekatannya. Melihat kondisi PSN, langkah pertama yang harus dilakukan untuk memulai turnaround stage adalah merestruktur ratusan mindset karyawan yang mungkin sudah kehilangan kepercayaan pada masa depan perusahaan. Akan tetapi, bukanlah proses yang mudah untuk merubah mindset karyawan bila tidak disertai adanya komitmen yang nyata untuk turut berubah dan langkah yang kongkrit serta terencana dari top level management, agar dapat menyakinkan segenap personel perusahaan bahwa revival plan tersebut akan berhasil bila ada perubahan sikap dari karyawan juga. Lagipula, Top down commitment akan sia-sia tanpa bottom up support. Sekali lagi, turnaround bukanlah tugas one man show. Karena tugas tim management dalam proses komunikasi ini kepada karyawan bertujuan membangun konsensus tentang perbaikan apa yang harus dilakukan untuk menyelamatkan nasib perusahaan. Jika perencanaan hanya merefleksikan CEO’s ideas, CEO akan terjebak pada tanggungjawab untuk melakukannya seorang diri, tanpa bantuan dan dukungan nyata dari senior manager, lini manager, dan karyawan.

Kedua, Proses turnaround yang berhasil haruslah berupa suatu perubahan yang bahkan level customer-pun dapat merasakan bahwa memang adanya perubahan, yang biasanya terefleksi di produck maupun service perusahaan tersebut. Jadi intinya adalah implementasi bukan hanya reorganisasi. Dalam konteks sederhananya, bila sebelumnya manajemen dipacu untuk berplanning, maka kali ini harus dituntut untuk mengimplementasikannya. Strategi yang terbaik sekalipun percuma bila tidak dapat diimplementasikan atau kehilangan momentum dalam implementasinya. Dalam proses turnaround, 5% untuk planning dan 95% untuk eksekusi. Mudah saya katakan mengapa harus begitu, karena kita in business! Pelanggan kita menuntut dan menilai dari apa yang kita eksekusikan dan bukan apa yang kita rencanakan. 60% saja waktu kita habis dalam planning, bisa dipastikan jalan panjang yang terdiri atas meeting, perencanaan, meeting, perencanaan, hingga akhirnya hilang insight terhadap objective mulanya dan akhirnya membutuhkan perencanaan baru lagi dari awal.

Eksekusi tepat dan cepat menjadi hal penentu dan persyaratan fundamental yang membuat benang merah antara berhasil atau gagal dalam turnaround stage ini. Pendelegasian wewenang serta komunikasi yang efektif, jelas dan dimengerti sehingga mengeliminir intrepretasi yang salah antara commander dan executor akan memperpendek cycles times antara keputusan dan implementasi. Hal ini sudah pasti membutuhkan organizational architecture baru serta corporate cultur yang memadai agar dapat menumbuhkan empowerment karyawan di tubuh perusahaan, yang memungkinkan adanya pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang jelas per jabatan. Peranan HR department untuk membangun human capital architecture baru sangatlah penting kaitannya dalam usaha revitalisasi perusahaan. Memang dalam prakteknya, turnaround stage sangat identik dengan rasionalisasi karyawan, akan tetapi saya berpendapat turnaround yang sukses bukanlah yang mengeleminasi tenagakerja, tapi sebaliknya malah harus mampu menciptakan lapangan kerja baru seiring dengan sehatnya perusahaan.

Jika tahapan stabilisasi dan reorganisasi tersebut telah sukses dilakukan dan kondisi perusahaan sudah lebih stabil dan jelas arahnya, barulah kita dapat membangun sebuah sustainable longterm growht melalui transformasi bisnis. Menurut saya, Revival plan PSN dapat selesai dalam 3 tahun. 3 tahapan tersebut yaitu Stabilisasi, Reorganisasi, & Restrukturisasi selama 2 tahun, kemudian dilanjutkan dengan transformasi bisnis sebagai tahapan longterm crisis management selama 1 tahun.

Memang, metode turnaround yang saya usulkan lebih menekankan pada unsur-unsur intangible perusahaan berdampingan dengan usaha restrukturisasi hutang. Akan tetapi, saya memiliki pemikiran yang mendasari pemilihan saya untuk langkah turnaround tersebut yang akan saya terjemahkan melalui kerangka 7’s McKinsey.

Salah bila dikatakan sebuah organisasi hanyalah struktur semata. Sebuah organisasi dalam system widenya juga merupakan sebuah “living form” yang mengandung 7 elemen unik seperti tertera pada gambar 1. Model 7 S ini sering menjadi alat diagnostik untuk keefektivitasan sebuah organisasi dalam prakteknya.

Perusahaan yang sehat pada mulanya memiliki keseimbangan pada 7 unsur S tersebut. Dan jika satu elemen berubah, maka akan berdampak kepada 6 elemen lainnya. Sebagai contoh. Perubahan di HR system untuk internal career plan atau management training (Staff) akan memberi dampak terhadap kultur management (Style) yang juga akan berdampak terhadap structure, process (system), dan akhirnya pada karakteristik kompetensi (Skill, Shared Value & Strategy) dari organisasi itu sendiri.

Namun sayangnya, praktek yang sering terjadi dalam proses turnaround, management cenderung lebih berfokus pada sisi tangible S, (Strategy, Structure, dan System) semenjak memang itu yang bisa terlihat dan terasa perubahannya didepan. Akan tetapi, banyak benchmark yang memperlihatkan bahwa turnaround yang sukses dan berkesinambungan seperti Voksel, United Tractor, ProXL, Garuda, dan Mandiri, mereka memfokuskan terlebih dahulu kepada sisi intangible S (Shared Value, Skill, Staff & Style). Intangible S inilah yang sudah terbukti mampu membuat suatu gebrakan yang sukses dalam proses turnaround sebelum dimulainya langkah strategis peningkatan revenue maupun efisiensi operasi. Logikanya struktur baru atau strategi terbaik sekalipun akan sulit dibangun diatas cultur dan value yang tidak menunjang. Permasalahan terbesar dalam change management adalah lack of synergies karena adanya clash di sisi cultur, value maupun Style yang menyebabkan sulitnya membangun suatu common ground di sisi sistem maupun stuktur. If we dig deep enough to the problem, we will find the people.

Transformasi Bisnis berarti Lini produk baru.

Proses turnaround dalam kelanjutannya tidaklah hanya memotong biaya dan pengukuran sederhana saja. Pertumbuhan memerlukan waktu, sedangkan efisiensi biaya dapat langsung dilakukan. Sebuah transformasi memerlukan sebuah produk baru dengan citra baru dan tentu invesasi baru yang merupakan suatu elemen kritis untuk membuat proses transformasi ini bukan hanya menjadi cost saving plan semata, tapi juga langkah untuk menuju pertumbuhan yang sustainable bagi PSN dan MSS khususnya.

Mengapa sebuah hit produk perlu saya katakan? Memiliki produk baru dengan pemilihan segment yang profitable serta time to market yang cepat adalah critical success factor. PSN adalah sebuah service provider telekomunikasi, dan service provider sudah seharusnya berbicara tentang bagaimana “Asiknya” bertelekomunikasi. Tidak perlu kita stay di satu teknologi saja, as long as the cat brings the money, it doesnt matter whether its black or white. Selain itu, sudah banyak saya dengar yang berbicara tentang brand, dan jarang saya melihat ada perubahan. Karena bagi marketer untuk dapat berhasil, ada 3 persyaratan yang harus dipenuhi, 1. Kita tahu apa yang diinginkan pasar, 2. Kita memiliki produknya, dan 3. Komunikasi yang jelas semenjak ini berhubungan dengan product benefit. Jadi tidak hanya bicara diversity, tapi kita tunjukkan diversity itu sekarang. Pemilihan global strategi apakah kita cost leadership atau differentiator harus jelas, berdiri diantara keduannya, hanya akan menyebabkan stuck in the middle. Kita akan tunjukkan ke pasar bahwa PSN akan memiliki saleable qualities yang berbicara dengan sendirinya! Saya ingin, di akhir proses, pelanggan kita tidak hanya mengerti apa itu brand, tapi juga menjadi saksi perubahan kita, inilah new PSN. Itulah mengapa saya tekankan sekali lagi untuk membangun intangble S. Mencoba obat yang berbeda. Intangible S lah yang akan sangat mempengaruhi business prosses di sebuah perusahaan, termasuk juga level creativitas yang akan menghasilkan new hit produk ini. Produk yang berbicara dengan sendirinya, dan membangun sebuah profitable brand yang dihasilkan dari value dan loyalti pelanggan terhadap PSN. Tidak lagi kita berfikiran bahwa market share itu lebih penting. Antara market share dan bottom line pada prakteknya selalu ada trade off. Tapi bila kita membangun market presence yang kuat, market share akan mengikuti dengan sendirinya. We’ll do everything completly different now.

Komunikasi Media menjadi Penting

Mengapa saya insist untuk menempatkan profit nomor satu disaat kita ingin mengembangkan pasar? Pertama, Karena pemberitaan media akan hit product/service dapat mengembalikan citra PSN yang selama ini mulai padam akibat berita-berita tentang kondisi financial PSN maupun problem-problemnya dimasa lalu. Jadi, tantangan strategi komunikasinya adalah untuk mengalihkan perhatian dengan cepat, dengan sebuah keberhasilan! Strategi ini berguna untuk membangun kredibilitas PSN dimata kreditur melalui profitability dan lini produk baru. Karena angka akan bicara lebih keras dari apapun dalih managemen. Kedua, sekaligus sebagai turning point bagi citra brand kita dimata potential customer. Dan kapasitas dari sebuah brand atau produk untuk dapat menarik pelanggan potensial secara profitable adalah yang membedakan antara Good produk dengan Hit produk.

Perubahan perlu Pengukuran

Perubahan tanpa pengukuran sama saja kita berjalan dihutan tanpa tahu akan muncul dimana. Proses turnaround membutuhkan suatu disiplin budget yang berlandaskan pada prinsip umum Economic Value Added yang dijalankan sebagai management control system untuk memantau apakah kita masih on track atau tidak dari tujuan. Prinsip Economic Value Added, atau EVA secara sederhananya adalah mengkaitkan analisa Return on Investment terhadap level Cost of Capital perusahaan. Selain EVA, saya juga mengusulkan adanya pengukuran rutin untuk sebuah early warning signal, yaitu Altzman Z score, sebagai pelengkap EVA. Element ROI itu sendiri saja sudah sangat powerfull dalam prakteknya sebagai alat kontrol keuangan perusahaan. Karena ROI itu sendiri mengandung 3 element penting yaitu : Revenue enhancement, Cost Management, dan investment outlay, 3 elemen kritikal dalam turnaround yang telah saya kemukakan. Bila disandingkan dengan cost of capital jadilah sebuah alat kontrol & pengukuran management yang tangguh. Seperti kata pepatah, “cut once, measure twice”.

Catatan Kecil

Rancangan turnaround PSN didisain secara utama untuk mengembalikan profitabilty dan growth yang telah surut selama beberapa priode. Namun disain ini memerlukan adanya suatu komitmen dari managemen dan mayoritas pemegang saham. Sayangnya, kebanyakan pemegang saham sulit untuk diajak turut andil apalagi kalau sudah menyangkut equity call. Dari sisi seorang bankir sekalipun bila melihat kondisi keuangan PSN yang sudah negatif, hanya ada 2 jalan keluar, modal baru atau likuidasi. Bila tidak ada komitmen dari pemegang saham, sulit bagi PSN untuk stay on map. Karena para bankir pun tahu hal ini tidak akan memberikan perusahaan sebuah keunggulan yang signifikan terhadap kompetitornya bila tetap bermasalah di sisi keuangan. Dan perubahan itu butuh uang. Maka itu, tanpa komitment dari pemegang saham, akan sulit melakukan turnaround. Dari sisi level operasional, sudah waktunya untuk membuktikan kembali kapabilitas kita sebagai karyawan. Perusahaan yang sehat adalah perusahaan yang profitable, dan perusahaan yang profitable akan mampu membuka lapangan kerja baru. Maka dari itu, dalam kondisi ini perusahaan harus beroperasi seprofitable mungkin dijangka pendeknya. Perlu diingat, company never provide us job security, only customers do! Saya yakin, jawabannya ada pada internal PSN sendiri, karena kita lebih mengerti perusahaan ini lebih baik dari konsultan sekalipun!

Dalam melakukan turnaround stage, setidaknya perlu dibentuk 2 tim dalam management, satu adalah yang menangani regular business, dan yang satu lagi tim yang khusus menangai turnaround. Bila tidak, maka tidak jalan kedua-duanya.

Layaknya seorang paramedik, keahlian terbaik dari tim specialist itu nantinya adalah pada kemampuannya membuka tabir informasi yang terkadang tersimpan erat ditubuh perusahaan dengan berkomunikasi secara efektif dan simpatik dengan setiap orang diperusahaan, kemudian membuat keputusan yang kritikal dan cepat untuk menyelamatkan nasib perusahaan dengan metode perawatan terbaik. Tim turnaround specialist terdiri dari orang-orang yang tidak hanya memiliki keahlian spesifik sebatas teknologi semata, tapi juga harus memiliki keahlian dan pengalaman yang luas dalam menangani situasi, teknologi, product, pasar dan karyawan dimasa kritis dan terbebas dari agenda-agenda lain maupun office politic.

Beroperasi di dalam badai dan ketidakpastian serta situasi zero error tolerance, tim turnaround harus dapat merestruktur ratusan mindset karyawan dan menghandle skeptimisme dalam kesehariannya, berhadapan dengan supplier dan kreditur yang marah, deadline yang ketat serta tuntutan BOD. Tim Specialist tersebut harus mampu mengangkat solusi dari lautan inkonsistensi informasi dan datang dengan keahlian koheren atas market, customer, sumber daya, personel dan strategi terstruktur untuk memperbaiki kondisi dan masa depan perusahaan.

Dengan begitu berat dan beresikonya tugas yang dimiliki, jelas ini bukanlah tugas untuk yang memiliki jantung lemah.@

One comment

  1. Keren!



Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: